Business Model Canvas：Business Model Design
― 市場調査・分析の結果を活かし、新規ビジネスの仕組みを具体化する ―
4-1 アイデアを、実現できるビジネスモデルへ
Stage 1では、皆さんが実現したい世界をリッチ・ピクチャーとして描きました。
Stage 2では、アイデアを整理し、ビジネスイメージ図として具体化しました。
そしてStage 3では、4C分析、外部環境分析、競争分析、問題点分析、リスク分析、トレンド分析などを行い、その結果をSWOT分析へと統合しました。
ここまでの調査・分析によって、自分たちが考えたビジネスの可能性や課題が、かなり具体的になってきたのではないでしょうか。
先行するビジネスの優れた点を発見したかもしれません。
既存の商品やサービスでは、まだ十分に応えられていない顧客の要望が見つかったかもしれません。
また、自分たちのアイデアを実現するためには、さまざまな人々や企業の協力が必要であることも分かってきたと思います。
では、ここからどうすればよいのでしょうか。
次に必要なのは、これまで考えてきたアイデアと調査・分析結果を、一つのビジネスとして成立する仕組みにまとめることです。
そのために活用するのが、ビジネスモデルキャンバス（Business Model Canvas：BMC）です。
4-2 ビジネスモデルキャンバスとは何か
ビジネスモデルキャンバスとは、ビジネスを構成する主要な要素を9つに分け、それぞれの関係を一枚の図として整理するための手法です。
新しいビジネスを考える時には、さまざまなことを検討する必要があります。
誰が顧客になるのか。
どのような価値を提供するのか。
その商品やサービスを、どのように顧客へ届けるのか。
誰が、どのような仕事を担当するのか。
そして、どのような仕組みで収益を得るのか。
これらのことを個別に考えているだけでは、ビジネス全体の仕組みを理解することが難しくなります。
そこで、9つの要素を一枚のキャンバスに配置し、相互の関係を確認しながらビジネスを具体化していきます。
図5-1 ビジネスモデルキャンバス検討テンプレート
この図を見てください。
中央には、顧客に提供する価値が配置されています。
右側には、顧客、その顧客に価値を届ける方法、顧客との関係などを配置します。
左側には、価値を生み出すために必要な資源、活動、協力者などを配置します。
そして下部には、収益と費用を配置します。
つまり、「誰に、どのような価値を、どのような仕組みで提供し、どのように収益を得るのか」を、一枚の図で表現できるのです。
ただし、9つの枠を埋めただけで、ビジネスが成立するわけではありません。
それぞれの要素が、矛盾なくつながっていることが重要です。
例えば、顧客に提供したい価値が明確であっても、その価値を生み出すために必要な技術や人材を確保できなければ、事業を実現することは難しくなります。
また、顧客にとって魅力的な商品やサービスであっても、提供するための費用が収益を上回る状態が続けば、事業の継続は困難になります。
こうした問題を見つけながら、ビジネスモデル全体を具体化していきましょう。
4-3 ビジネスモデルを構成する9つの要素
BMCでは、ビジネスを次の9つの要素で整理します。
| 要素 | 内容 |
|---|---|
| CS：Customer Segments | 顧客セグメント |
| VP：Value Propositions | 価値提案 |
| CH：Channels | チャネル |
| CR：Customer Relationships | 顧客との関係 |
| RS：Revenue Streams | 収益の流れ |
| KR：Key Resources | 主要資源 |
| KA：Key Activities | 主要活動 |
| KP：Key Partners | 主要パートナー |
| Cost Structure | コスト構造 |
それでは、それぞれの要素について考えてみましょう。
① 顧客セグメント（Customer Segments：CS）
最初に考えるのは、誰に商品やサービスを提供するのかということです。
Stage 3の4C分析では、想定する顧客の特徴や要望、困りごとなどを調べました。
その結果を参考に、自分たちのビジネスが対象とする顧客を明確にします。
例えば、「地域の匠」では、都市部のファミリー層、アクティブシニア層、移住・二拠点生活を検討する人々など、複数の顧客層を想定しています。
しかし、これらの顧客が、すべて同じ価値を求めているわけではありません。
子どもに自然体験をさせたい家族と、地域の暮らしや文化を学びたい人では、求めるサービスが異なります。
また、事業を開始する時から、すべての顧客層に対応する必要もありません。
まずは、どの顧客層を中心にビジネスを展開するのかを考えましょう。
「私たちのビジネスは、誰のためのビジネスなのか」
この問いに、具体的に答えられるようにしてください。
② 価値提案（Value Propositions：VP）
価値提案とは、顧客にどのような価値を提供するのかということです。
ここで重要なのは、商品やサービスの機能を並べるだけではないということです。
例えば、「地域体験プログラムを提供する」という説明だけでは、顧客にとっての価値が十分に伝わりません。
その体験によって、顧客はどのような喜びを感じるのでしょうか。
どのような新しい知識や経験を得られるのでしょうか。
これまで抱えていた、どのような不便や不安が解消されるのでしょうか。
「地域の匠」の事例では、地域の人々が持つ知恵や技能を体験し、そこから学びを得て、継続的な交流へとつなげることを目指しています。
さらに、顧客が安心して参加できるように、予約、決済、事前案内、安全への配慮なども含めて価値を設計しています。
商品やサービスそのものだけでなく、利用する前から利用した後まで、顧客にどのような価値を提供できるのかを考えることが重要です。
また、協力者やサービス提供者にも継続的に参加してもらうビジネスでは、その人たちにとっての価値も考える必要があります。
「誰に、どのような価値を提供し、その人にどのような変化を生み出すのか」
顧客セグメントと価値提案は、必ず対応させて考えましょう。
③ チャネル（Channels：CH）
チャネルとは、商品やサービスを顧客に知ってもらい、実際に届けるための経路です。
例えば、Webサイト、SNS、実店舗、営業担当者、販売代理店などがあります。
ここでは、顧客が商品やサービスを知るところから、実際に購入・利用するところまでを考えます。
「どのようにして、顧客に商品やサービスを知ってもらうのか」
「顧客は、どこで商品やサービスを比較するのか」
「どのような方法で購入や予約を行うのか」
「商品やサービスは、どのように顧客へ届けられるのか」
これらの流れを具体的に考えてみましょう。
例えば、SNSで商品を紹介していても、購入方法が分かりにくければ、顧客は利用を断念してしまうかもしれません。
顧客が価値を知り、理解し、購入し、実際に受け取るまでの流れを、一つの仕組みとして考えることが大切です。
④ 顧客との関係（Customer Relationships：CR）
顧客との関係とは、顧客とどのような関係を築き、維持していくのかということです。
一度商品を購入してもらえば、それで終わりなのでしょうか。
それとも、継続的に利用してもらうことを目指すのでしょうか。
例えば、商品購入後のサポート、定期的な情報提供、会員制度、コミュニティの形成などが考えられます。
「地域の匠」では、一度の体験で終わらず、体験から学び、継続参加へとつながる仕組みを構想しています。
顧客が再び利用したくなるのは、なぜでしょうか。
どのような関係を築けば、継続的に利用してもらえるのでしょうか。
自分たちのビジネスに合った顧客との関係を考えてみましょう。
なお、チャネルは「価値を顧客に届ける経路」、顧客との関係は「顧客とどのような関係を築き、維持するか」という違いがあります。
この二つを区別して整理しましょう。
⑤ 収益の流れ（Revenue Streams：RS）
収益の流れとは、どのような仕組みで収益を得るのかということです。
顧客は、何に対してお金を支払うのでしょうか。
商品を購入する時に支払うのでしょうか。
サービスを利用するたびに支払うのでしょうか。
あるいは、月額料金や年会費などを支払うのでしょうか。
例えば、次のような収益の仕組みが考えられます。
- 商品の販売収益
- サービスの利用料金
- 月額・年額の会員料金
- 取引や仲介による手数料
- 広告収益
- 法人・団体向けのサービス提供収益
自分たちのビジネスでは、誰が、何に対して、どのような方法で支払うのかを明確にしてください。
また、顧客から受け取る金額のすべてが、自分たちの事業の収益になるとは限りません。
例えば、顧客から受け取った代金の一部を商品やサービスの提供者へ支払い、自分たちは仲介手数料を得るビジネスもあります。
誰からお金を受け取り、誰に支払い、最終的に自分たちの事業にどのような収益が残るのか。
この点は、後ほどビジネス構造図でも詳しく確認します。
なお、ここでは収益を得る仕組みを考えることを中心とし、売上や利益の詳細な数値計画は、Stage 5で具体化します。
⑥ 主要資源（Key Resources：KR）
主要資源とは、商品やサービスを提供するために必要な資源のことです。
例えば、人材、技術、設備、建物、資金、情報、知識、ブランドなどが考えられます。
皆さんのビジネスでは、どのような資源が必要でしょうか。
その資源は、すでに確保できているのでしょうか。
それとも、これから調達する必要があるのでしょうか。
例えば、AIを活用したサービスを企画するのであれば、AIそのものだけではなく、必要なデータ、システム、運用担当者、情報管理の仕組みなども考える必要があります。
重要なのは、ビジネスを成立させるために不可欠な資源を見落とさないことです。
また、自分たちですべての資源を保有する必要はありません。
外部の企業や専門家と連携することで、必要な資源を確保できる場合もあります。
⑦ 主要活動（Key Activities：KA）
主要活動とは、顧客に価値を提供するために、事業として実施しなければならない重要な活動のことです。
例えば、商品の企画・開発、製造、販売、顧客対応、サービスの提供、品質管理などです。
自分たちが考えた商品やサービスを提供するためには、具体的に何を行う必要があるのでしょうか。
例えば、インターネットを使ったサービスであれば、システムを開発するだけでなく、顧客への案内、申込受付、決済、問い合わせ対応、トラブル対応なども必要になるかもしれません。
「何をつくるのか」だけでなく、「そのビジネスを継続するために、何をしなければならないのか」まで考えましょう。
⑧ 主要パートナー（Key Partners：KP）
主要パートナーとは、ビジネスを実現するために協力する企業や人々のことです。
Stage 3の4C分析でも、協力者について考えました。
ここでは、その結果を具体的な事業の仕組みへと落とし込んでいきます。
どのような企業や人々の協力が必要なのでしょうか。
何を担当してもらうのでしょうか。
なぜ、その企業や人々と協力する必要があるのでしょうか。
また、パートナーにとって、どのようなメリットがあるのでしょうか。
例えば、商品を製造する企業、物流を担当する企業、技術を提供する企業、販売を支援する企業などが考えられます。
大学生の皆さんが企画する新規ビジネスでは、実際に協力を依頼できていない企業もあると思います。
その場合には、必要なパートナーとして仮説を立て、どのような協力が必要なのか、今後確認すべき条件は何かを整理してください。
実際に協力の合意が得られている場合と、協力を想定している段階は区別しましょう。
⑨ コスト構造（Cost Structure）
最後に、ビジネスを実現し、運営するために必要な費用を考えます。
商品やサービスを提供するためには、さまざまな費用が発生します。
例えば、人件費、設備費、材料費、システム利用料、広告宣伝費、物流費などです。
ここでは、費用を大きく分けて考えてみましょう。
初期費用
事業を開始するために必要な費用です。設備の購入、システムの開発、店舗の準備などが考えられます。
固定費
顧客数や販売数量が変化しても、一定期間に継続して発生する費用です。事務所の家賃、継続的なシステム利用料、基本的な人件費などが考えられます。
変動費
商品やサービスの販売数量、提供回数などによって増減する費用です。原材料費、商品仕入費、決済手数料などが考えられます。
また、事業の特性によっては、事故やトラブルなどに備えた費用も必要になります。
重要なのは、商品やサービスを提供するために、どのような費用が必要なのかを明確にすることです。
ここでは費用の基本構造を整理し、具体的な収支計画はStage 5で作成していきます。
4-4 9つの要素を、一つのビジネスとしてつなげる
ここまで、BMCを構成する9つの要素を確認してきました。
それぞれの意味は理解できたでしょうか。
では、この9つの要素を、どのようにつなげればよいのでしょうか。
ここで、もう一度BMCの全体像を見てみましょう。
図5-19 ビジネスモデルの基本構造
まず、顧客と提供価値を明確にします。
その顧客に価値を届けるためには、どのようなチャネルが必要なのでしょうか。
そして、顧客とどのような関係を築くのでしょうか。
さらに、その価値を生み出すためには、どのような資源や活動、パートナーが必要なのでしょうか。
最後に、収益と費用の構造を考えます。
BMCでは、価値提案を中心に、顧客側の仕組みと提供側の仕組みを対応させ、ビジネス全体の整合性を確認することが重要です。
例えば、手厚い個別サポートを提供価値としているのに、主要活動やコスト構造にサポート業務が含まれていなければ、ビジネスモデルに不整合があります。
また、特定の技術を自分たちの強みとしているのに、その技術を利用するために必要な資源やパートナーが明確でなければ、実現可能性を検討する必要があります。
このように、9つの要素を一つずつ確認しながら、全体の仕組みを考えていきましょう。
4-5 具体例：「地域の匠」のBMCを見てみよう
ここでは、先生が企画した「地域で素敵を体験（地域の匠）」のBMCを見てみましょう。
この事例では、和歌山県海南市下津町大崎地区の自然、暮らし、地域の人々が持つ知恵や技能などを活用し、訪問者が地域ならではの体験を楽しみ、学べるビジネスを構想しています。
ただし、地域体験を提供するだけではありません。
訪問者が安心して参加できる仕組みを整え、体験から学び、継続的な交流へとつなげることを目指しています。
そのため、ビジネスモデルには、顧客だけでなく、地域の体験提供者、事務局、地域パートナーなど、複数の主体が関係しています。
図5-17 大崎地区「真正性・学び・関係性」体験事業 ビジネスモデルキャンバス
この図は、原著第5章で整理した9つの要素を、一枚のBMCにまとめた事例です。
特に注目してほしいのは、顧客に提供する体験価値と、それを支える運営の仕組みが、どのようにつながっているのかということです。
例えば、顧客が安心して地域体験に参加するためには、体験を提供する人だけでなく、予約、案内、決済、安全管理などを担当する仕組みが必要になります。
また、継続的に利用してもらうためには、体験後の情報提供や次の体験への案内なども考える必要があります。
これらの活動には、必要な資源や費用が伴います。
その費用をどのように確保し、事業として継続するのかということも、BMCの中で考えなければなりません。
原著では、体験参加による都度課金、関連商品の購入、継続的な関係を基盤とする拡張収益という、三層の収益構造も検討しています。
図5-36 収益モデルとコスト構造の三層設計による循環構造
ここでは、複数の収益源と、それらを支えるコスト構造との関係に注目してください。
一つの収益源だけに依存するのではなく、ビジネスの特徴を活かして、どのような収益の仕組みを構築できるのかを考えた事例です。
もちろん、すべてのビジネスが複数の収益源を持つ必要はありません。
皆さん自身の企画について、どのような収益構造が適しているのかを考えてみましょう。
4-6 AIを活用して、自分たちのBMCを作成する
ここからは、皆さん自身の新規ビジネスについて、BMCを作成していきます。
9つの要素を、最初からすべて自力で考える必要はありません。
まず、Stage 2のビジネスイメージ図と、Stage 3の調査・分析結果をAIに提示しましょう。
AIにBMCのたたき台を作成してもらい、その結果をチームで吟味しながら、自分たちのビジネスモデルを具体化していきます。
Step 1 これまでの成果物をAIに提示する
AIに、自分たちのビジネスアイデアと、これまでの調査・分析結果を伝えましょう。
AIにこう聞いてください①
BMCのたたき台を作成する
私たちは大学生4〜5名のチームで、新規ビジネスを企画しています。 これまでに、リッチ・ピクチャー、ビジネスイメージ図、市場調査・分析を行いました。 私たちのビジネスアイデアと、これまでの成果物を添付します。 【ビジネスイメージ図、4C分析、PEST分析、ファイブ・フォース分析、問題点分析、リスク分析、トレンド分析、SWOT分析の結果を添付してください】 これらの情報を基に、私たちの新規ビジネスについて、ビジネスモデルキャンバス（BMC）のたたき台を作成してください。 次の9つの要素について、具体的に整理してください。 1．顧客セグメント 2．価値提案 3．チャネル 4．顧客との関係 5．収益の流れ 6．主要資源 7．主要活動 8．主要パートナー 9．コスト構造 特に、Stage 3の調査・分析で明らかになった顧客ニーズ、競合の特徴、自分たちの強みと弱み、事業機会や脅威を反映してください。 また、先行するビジネスの不足している部分を補い、自分たちならではの価値を提供するために、どのような仕組みが必要なのかを考えてください。 各要素について、調査結果に基づく内容と、現時点での仮説を区別してください。 情報が不足している項目については、追加で確認すべき事項を示してください。
Step 2 AIの回答を読み、9つの要素を理解する
AIからBMCのたたき台が返ってきたら、一つずつ確認してみましょう。
皆さんが考えていた顧客と、AIが提示した顧客は一致しているでしょうか。
AIが提示した価値提案は、自分たちが実現したいことを十分に表現しているでしょうか。
収益の仕組みは、現実的に考えられるものでしょうか。
また、必要な資源や活動、パートナーは、具体的に想定できているでしょうか。
分からないことがあれば、AIに追加で質問してください。
特に、自分たちの考えとAIの回答が異なる場合には、なぜ違うのかを確認しましょう。
ここでは、AIが提案した内容を、そのまま採用する必要はありません。
むしろ、AIから新しい視点を得ることで、自分たちのビジネスモデルをさらに発展させていくことが重要です。
Step 3 9つの要素の整合性をAIに確認してもらう
BMCのたたき台ができたら、次に確認したいのは、9つの要素が互いに矛盾なくつながっているかということです。
例えば、顧客に提供したい価値を実現するために、必要な活動や資源はそろっているでしょうか。
主要パートナーに想定した企業との協力は、実現可能なのでしょうか。
収益の仕組みと、事業を運営するために必要な費用は、対応しているでしょうか。
こうしたことをAIに確認してもらいましょう。
AIにこう聞いてください②
BMCの整合性を確認する
私たちが作成したBMCのたたき台について、9つの要素の整合性を確認してください。 【作成したBMCを添付してください】 次の点について、詳しく検討してください。 1．顧客セグメントと価値提案は対応していますか。 2．顧客が商品やサービスを知り、購入・利用できるチャネルになっていますか。 3．顧客との関係は、私たちが提供したい価値や収益の仕組みと整合していますか。 4．価値を提供するために必要な主要資源と主要活動は明確になっていますか。 5．必要な主要パートナーと、その役割は明確になっていますか。 6．収益の流れとコスト構造に、矛盾や見落としはありませんか。 7．Stage 3のSWOT分析で明らかになった強み・弱み、機会・脅威は、BMCに適切に反映されていますか。 8．競合と比較した時に、自分たちならではの価値を提供できる仕組みになっていますか。 各項目について、問題点、不足している事項、改善案を整理してください。 また、事業の成立可能性を確認するために必要な追加調査についても提案してください。 最後に、改善を反映したBMCの修正案を提示してください。
Step 4 チームで検討し、BMCを修正する
AIから改善案が返ってきたら、チームで確認します。
「この改善案は、私たちのビジネスに必要だろうか」
「顧客にとって、本当に価値があるのだろうか」
「この仕組みを実現するためには、何が必要なのだろうか」
「もっと良い方法はないだろうか」
こうした問いについて、メンバー全員で話し合ってみましょう。
AIが提示した案を採用しても構いません。
一部だけを採用してもよいでしょう。
また、自分たちで新しい案を考えても構いません。
重要なのは、AIの提案を十分に理解し、自分たちのビジネスとして、どのような仕組みを採用するのかをチームで判断することです。
そのうえで、BMCの9つの要素を修正し、自分たちのビジネスモデルを一枚の図にまとめてください。
4-7 ビジネスモデルを、もう一度見直してみよう
BMCが完成したら、最初に作成したリッチ・ピクチャーとビジネスイメージ図を、もう一度見てみましょう。
最初に皆さんが実現したいと考えた世界は、今回のBMCに表現できているでしょうか。
市場調査・分析を通じて発見した新しい可能性は、ビジネスモデルに反映されているでしょうか。
また、先行するビジネスの優れた点や、改善すべき点から学んだことは、自分たちの企画に活かされているでしょうか。
もし、当初のアイデアと現在のBMCに大きな違いが生まれていても、問題ありません。
調査・分析を通じて、ビジネスモデルが進化したということかもしれません。
ただし、なぜ変更したのか、その理由を説明できるようにしておきましょう。
ここで、もう一度確認しておきます。
Stage 1からStage 4までは、一度進めたら終わりではありません。
新たな問題が見つかれば、Stage 3に戻って追加調査を行います。
顧客や提供価値を見直す必要があれば、Stage 1やStage 2に戻って考え直します。
そして、得られた新しい情報を基に、BMCを修正していきます。
このように、繰り返し検討しながら、自分たちのビジネスモデルを充実させていきましょう。
4-8 BMCからビジネス構造図へ
ここまで、BMCを使って、ビジネスを構成する9つの要素を整理してきました。
自分たちのビジネスの全体像が、かなり具体的になってきたと思います。
しかし、BMCが完成しただけで、事業として実際に動く仕組みになっているとは限りません。
例えば、BMCでは「商品を販売する」と記述していても、その商品を誰が製造し、どのように顧客へ届けるのかが明確になっていないかもしれません。
また、「仲介手数料によって収益を得る」と考えていても、誰が誰に代金を支払い、その中からどのように手数料を受け取るのかが、まだ明確になっていない可能性もあります。
そこで、次に行うのがビジネス構造図（Business Structure Diagram：BSD）の作成です。
ビジネス構造図では、人・モノ／サービス・金・情報の流れを具体的に描きます。
誰が、誰に、何を提供するのか。
誰が、誰に、お金を支払うのか。
どのような情報を、誰が管理し、どこへ伝えるのか。
そして、それらの流れが実際に成立するのかを確認します。
BMCでビジネスの仕組みを設計し、ビジネス構造図で、その仕組みが実際に動くのかを確認する。
これがStage 4の重要な学習プロセスです。
次のメニュー5では、今回作成したBMCを基に、ビジネス構造図を描いていきましょう。
4-9 今回の学習成果と共同論文への収録
今回のメニュー4では、BMCを使って、皆さん自身の新規ビジネスの仕組みを具体化しました。
最終的な共同論文には、チームで作成したビジネスモデルキャンバスを一枚の図として収録してください。
そして、その図について、顧客と提供価値、価値を生み出すための仕組み、収益と費用の構造を、自分たちの言葉で説明してください。
特に、Stage 3の調査・分析結果から、どのようなビジネスモデルを導き出したのか、そのつながりを明確にしましょう。
また、BMCには、実際に確認できた事実と、まだ検証していない仮説が含まれていると思います。
例えば、顧客がその商品を購入してくれるかどうか、想定したパートナーと協力できるかどうか、事業に必要な資金を確保できるかどうかなどです。
そうした未検証の事項についても、今後確認すべき条件として整理しておいてください。
これらは、後のビジネス構造図や収支計画、そして共同論文の今後の課題につながります。
