― なりたい姿を明確にし、チームで実行する力へ ―
現状の業務を整理し、ヒアリングを通じて課題候補を抽出しただけでは、DXは完成しません。
次に考えるべきことは、「この店は、これからどのような店になりたいのか」「お客様、従業員、経営者にとって、どのような価値を生み出したいのか」です。
DXは、単に新しいシステムを導入することではありません。
現状の課題を出発点として、目指す姿を描き、その実現に必要な業務の変化や仕組みを考え、チームで実行していく取り組みです。
中華料理店「大将」では、料理の品質、提供時間、注文や会計の状況共有、スタッフの負担、仕入れや利益の把握など、さまざまな課題候補が見えてきました。
しかし、すべてを一度に解決しようとする必要はありません。大切なのは、店が大切にしたい価値と目指す姿を明確にし、取り組むテーマを選ぶことです。
4-2では、料理長兼経営者、従業員、お客様にとっての「あるべき姿（To-Be）」を考えます。
そのうえで、現状の業務のうち何をやめ、何を変え、どこに仕組みを活用するのかを整理し、チームで実行するための流れを描いていきます。
(1) ビジョンと戦略を策定する
― なりたい姿を明確にし、戦略の選択肢を考える ―
4-1では、現状の業務を見える化し、現場の困りごとから課題候補を整理しました。
4-2では、その課題を出発点にして、中華料理店「大将」がこれからどのような店を目指すのかを考えます。
最初に必要なのは、新しいシステムやサービスを決めることではありません。
料理長兼経営者、従業員、お客様にとって、どのような価値を提供したいのかという、店の「なりたい姿」を明確にします。
■ ビジョン（なりたい姿）を策定する重要性
DXを進めるときに、最初から「どのシステムを導入するか」を考えるのではありません。
まず、経営者、従業員、お客様にとって、どのような店を目指すのかという、共通の目標を明確にすることが大切です。
ビジョンが明確になると、何を大切にするのか、どの業務を変えるのか、新しい仕組みを何のために使うのかを判断しやすくなります。
反対に、ビジョンがあいまいなままでは、便利そうなシステムを導入しても、店が本当に良くなったのかを判断できません。
また、ビジョンは料理長兼経営者だけが持つものではありません。
従業員も共有し、「自分たちは、どのような店をつくろうとしているのか」を理解することで、日々の仕事や改善の方向をそろえられます。
中華料理店『大将』でも、まず料理長兼経営者の思いを言葉にし、全員が納得できる「なりたい姿」を考えます。
図4-2-1 ビジョンを共有する重要性
■ 料理長兼経営者の思いを聞く
私は、料理長兼経営者に尋ねます。
「中華料理店『大将』を、これからどのような店にしていきたいと考えていますか。」
料理長兼経営者は、次のように話します。
「地域のお客様に、体にやさしく、食べると元気が出る料理を届けたいと思っています。」
「チェーン店にはない、地域の食材を生かした料理も出したいですね。
ただし、味の根幹は『大将の味』として守りたいと思っています。」
「お客様に何度も来てもらえる店にしたいです。
そのためにも、料理の味や提供の速さ、接客を安定させたいですね。」
「将来は、店内で食べてもらうだけでなく、持ち帰りやネットを通じて、店の料理をもっと多くの人に届けられるようにしたいと思っています。」
このような思いを整理すると、中華料理店「大将」のビジョンは、次のように表せます。
地域の食材と大将の味を大切にしながら、安心して何度も利用したくなる中華料理店をつくる。
そして、店内だけでなく、より多くのお客様へ料理を届けられる店へ成長する。
図4-2-1-1 大将の想い
■ ビジョンから戦略を策定する
ビジョンを実現するための道筋が、戦略です。
ここでは、すぐに一つの答えを決めるのではなく、どのような方向性があるのかを考えます。
◆ヒアリングの要旨
1 大将の味を守り、地域の食材を生かす
料理長が大切にしてきた味を守りながら、地域の食材を取り入れた料理を提供する方向です。料理の味や量、盛り付けを安定させ、お客様に「大将らしい料理」と感じてもらえることを目指します。
2 注文から会計までを、待たせず、迷わせない店にする
お客様が、食べたい料理を分かりやすく選び、速やかに注文できる店を目指す方向です。
料理の提供状況が分かり、追加注文や会計も必要なときに頼めるようにします。
その結果、お客様を必要以上に待たせにくくなり、従業員も注文、調理、配膳、会計を落ち着いて進められます。
3 持ち帰りとネット販売で、販路を広げる
持ち帰りやネット販売を通じて、店内で食事をするお客様以外にも、料理を届ける方向です。
地域のお客様に加え、店をまだ知らないお客様にも「大将の味」を知ってもらう機会を広げます。
ただし、店内の営業や料理の品質に無理が出ないよう、段階的に進めることが大切です。
■ AIにビジョンと戦略を整理させる
料理長兼経営者の思いをもとに、AIにもビジョンと戦略の選択肢を整理してもらいます。
◆AIへの依頼例
次の中華料理店「大将」の料理長兼経営者の思いをもとに、店のビジョンと五つの戦略を策定してください。店の思いは、「地域の食材を生かし、体にやさしく元気が出る料理を届けたい」「大将の味を大切にしたい」「地域のお客様に何度も利用してもらいたい」「将来は持ち帰りやネットを通じて、より多くのお客様へ料理を届けたい」です。ビジョンは、誰もが覚えやすい三文程度の短いメッセージにしてください。
戦略は、次の五つの柱で整理してください。
1 地域の食材を生かし、大将の味を追求する
2 お客様が、食べたい料理を迷わず選び、注文できる店にする
3 早く、おいしく、リーズナブルな中華料理店を目指す
4 新しいお客様に知ってもらい、リピーターを増やす
5 安心・安全・清潔な店づくりを徹底する
各戦略について、何を目指すのかを二文程度で説明してください。
新しい事実や具体的な解決策は追加しないでください。
◆AIからの回答１
■ ビジョン
地域の食材と大将の味を大切にしながら、体にやさしく、食べると元気が出る料理を届けます。
地域のお客様に何度も利用してもらい、将来は持ち帰りやネット販売を通じて、より多くのお客様へ料理を届ける店を目指します。
◆わたしからAIへ
少し要素が多いため、ビジョンを次のように整理します。
地域の食材を生かした大将の味。おいしく、体にやさしい料理。人を楽しく、元気にする中華料理店を目指します。
◆AIからの回答２
とてもよいです。ただ、「人を楽しく」は少し言い切りにくいため、
「人を笑顔にし、元気にする」が自然です。
地域の食材を生かした大将の味。
おいしく、体にやさしい料理で、
人を笑顔にし、元気にする中華料理店を目指します。
図4-2-2 大将のビジョン
◆策定したビジョン
地域の食材を生かした大将の味。
おいしく、体にやさしい料理で、
人を笑顔にし、元気にする中華料理店を目指します。
■ 大将が目指す五つの戦略
1 地域の食材を生かし、大将の味を追求する
地域の食材を活用しながら、大将ならではのおいしさを追求します。
味とサービスで、「また食べたい」と思ってもらえる中華料理店を目指します。
2 お客様が、食べたい料理を迷わず選び、注文できる店にする
メニューを分かりやすく、魅力的にし、お客様が本当に食べたい料理を選べる店を目指します。
3 早く、おいしく、リーズナブルな中華料理店を目指す
注文を受けてから調理し、配膳するまでの流れを整えます。
おいしい料理を、できるだけ早く、納得できる価格で提供できる店を目指します。
4 新しいお客様に知ってもらい、リピーターを増やす
大将の味をまだ知らないお客様にも、料理や店の魅力を知ってもらう機会を広げます。
一度利用したお客様に、また来たいと思ってもらえる店を目指します。
5 安心・安全・清潔な店づくりを徹底する
掃除、衛生管理、食材の取扱いを大切にし、誰もが安心して食事を楽しめる店を目指します。
図4-2-2-1 大将が目指す五つの戦略
(2) 現状の業務を洗い出す
― 店にある仕事を広く捉え、見直す対象を明確にする ―
ビジョンと戦略を定めたら、次は、中華料理店「大将」で行っている仕事を広く洗い出します。
この段階では、すぐに仕事をやめたり、システムを導入したりすることは決めません。
まずは、経営者と従業員が担っている業務を、できるだけ広く挙げ、後で見直す対象を明確にします。 担当は、主に行う人を［経営者］［従業員］［共同］で示します。
この一覧をもとに、それぞれの業務を「残す」「やめる」「やり方を変える」「システム化する」という観点で検討していきます。
図4-2-3 現状の業務を「残す・やめる・変える・システム化する」で見直す
■ 中華料理店「大将」の業務一覧
1 日常的に行う経営・管理業務
● 店の方向と資金を管理する
・［経営者］店のビジョン、方針、目標を考える
・［経営者］メニュー構成、料理の価格、販売方針を決める
・［経営者］売上、原価、経費、利益の目標を立てる
・［経営者］資金繰りを確認する
・［経営者］運転資金や設備投資に必要な資金を準備する
・［経営者］金融機関からの借入れや返済を管理する
・［経営者］会計帳簿を整理する
・［経営者］税金の申告や納付に必要な資料を準備する
・［経営者］仕入先からの請求書を確認し、支払いを行う
・［経営者］家賃、水道光熱費、通信費、消耗品費などを管理する
図4-2-4 中華料理店「大将」における経営・資金管理業務のリッチ・ピクチャ
● 商品・仕入れ・在庫を管理する
・［経営者］メニューを考え、見直す
・［経営者］季節の料理やおすすめ料理を考える
・［経営者］料理別の原価、販売数、売上、利益を確認する
・［経営者］仕入先を選ぶ
・［経営者］仕入価格や納品条件を確認する
・［経営者］食材、飲料、調味料、消耗品の発注方法を決める
・［経営者・従業員］在庫、余り、不足、廃棄を確認する
図4-2-5 中華料理店「大将」における商品・仕入れ・在庫管理業務の
リッチ・ピクチャ
● 従業員を採用し、育てる
・［経営者］必要な人員と役割を考える
・［経営者］アルバイトや従業員を募集する
・［経営者］応募者と面接する
・［経営者］採用を決める
・［経営者］勤務予定を作成する
・［経営者］勤務時間、給与、社会保険などを管理する
・［経営者・従業員］新人に接客、調理、会計、衛生の仕事を教える
・［経営者・従業員］調理手順、接客方法、衛生ルールを共有する
・［経営者］スタッフの困りごとを聞き、役割分担や教育方法を見直す
図4-2-6 中華料理店「大将」における従業員の採用・育成・勤務管理業務の
リッチ・ピクチャ
● 店の安全と信頼を守る
・［経営者・従業員］食材の保存、衛生、清掃のルールを守る
・［経営者］営業許可、保険、必要な届出を管理する
・［経営者］食品衛生、消防、防犯に関するルールを確認する
・［経営者］厨房機器、レジ、決済機器、店舗設備を点検・修理する
・［経営者］食中毒、けが、設備故障、災害などへの対応を準備する
図4-2-7 中華料理店「大将」における安全・衛生・設備管理業務の
リッチ・ピクチャ
● お客様との関係をつくる
・［経営者］お客様の声、アンケート、口コミを確認する
・［経営者］苦情や要望の内容を確認し、必要な対応を行う
・［経営者］ホームページ、SNS、店頭などで店の情報を発信する
・［経営者］地域の行事や近隣との関係をつくる
・［経営者］新しいお客様に店を知ってもらう方法を考える
・［経営者］常連のお客様に、また来てもらえる店づくりを考える
図4-2-8 中華料理店「大将」におけるお客様との関係づくりの
リッチ・ピクチャ
2 開店前の業務
・［経営者］当日の予約、団体客、特別な要望を確認する
・［経営者］当日の人員配置と役割分担を確認する
・［経営者］品切れの料理、おすすめ料理、注意事項を共有する
・［従業員］食材、飲料、調味料、消耗品の納品を受け取る
・［経営者・従業員］納品された品物の数量、品質、価格を確認する
・［従業員］食材や飲料を冷蔵庫、冷凍庫、保管場所へしまう
・［経営者・従業員］食材の下処理や料理の仕込みを行う
・［従業員］厨房、客席、トイレ、入口を清掃する
・［従業員］テーブル、メニュー、箸、取り皿、調味料を整える
・［従業員］レジと会計に必要な準備をする
・［共同］厨房機器、冷蔵庫、空調、照明などを確認する
・［共同］食材の保存状態、衛生状態、スタッフの健康状態を確認する
図4-2-9 中華料理店「大将」における開店前業務のリッチ・ピクチャ
3 開店後・営業中の業務
● お客様を迎える
・［従業員］来店したお客様を迎える
・［従業員］人数を確認する
・［従業員］空いている席へ案内する
・［従業員］メニューを渡す
・［従業員］お客様からの質問、要望、アレルギーなどの相談に対応する
・［従業員］予約客、団体客、持ち帰り客、電話注文に対応する
図4-2-10 中華料理店『大将』における来店・案内・お客様対応業務の
リッチ・ピクチャ
● 注文を受け、厨房へ伝える
・［お客様］料理や飲み物を選ぶ
・［従業員］注文と追加注文を聞く
・［従業員］料理名、数量、テーブル番号を注文伝票に記入する
・［従業員］注文内容をお客様と確認する
・［従業員］注文内容を厨房へ伝える
・［経営者・従業員］注文内容を確認し、調理の順番を決める
・［経営者・従業員］品切れや調理に時間がかかる料理への対応を決める
図4-2-11 中華料理店「大将」における注文受付・厨房伝達業務の
リッチ・ピクチャ
● 調理し、料理を提供する
・［経営者・従業員］料理を調理する
・［従業員］飲み物を準備する
・［経営者］料理の味、量、盛り付けを確認する
・［経営者・従業員］完成した料理をフロアスタッフへ渡す
・［従業員］料理や飲み物をテーブルへ配膳する
・［従業員］料理名、数量、テーブル番号に間違いがないかを確認する
・［従業員］空いた食器を下げ、テーブルを整える
・［従業員］料理の提供遅れ、注文間違い、品切れなどに対応する
・［共同］お客様の様子を確認し、必要な対応を行う
図4-2-12 中華料理店「大将」における調理・配膳・お客様対応業務の
リッチ・ピクチャ
● 食事中のお客様に対応する
・［従業員］追加注文を受ける
・［従業員］追加注文を厨房へ伝える
・［経営者・従業員］追加注文の料理や飲み物を準備し、提供する
・［従業員］お客様からの呼び出し、要望、問い合わせに対応する
・［従業員］客席、厨房、トイレなどの状態を確認し、必要に応じて清掃する
図4-2-13 中華料理店「大将」における食事中のお客様対応業務の
リッチ・ピクチャ
● 会計を行い、お客様を見送る
・［お客様］会計を依頼する
・［従業員］注文内容と会計金額を確認する
・［従業員］現金、カード、電子決済などで代金を受け取る
・［従業員］レシートや領収書を発行する
・［従業員］お客様を見送る
・［従業員］忘れ物、問い合わせ、苦情に対応する
図4-2-14 中華料理店「大将」における会計・お見送り・問い合わせ対応業務の
リッチ・ピクチャ
4 閉店後の業務
・［従業員］客席、厨房、トイレ、入口を清掃する
・［従業員］食器、調理器具、厨房設備を洗浄する
・［従業員］ごみを分別し、処理する
・［経営者・従業員］食材、飲料、調味料の在庫を確認する
・［経営者・従業員］余った食材、不足した食材、廃棄した食材を確認する
・［経営者］翌日に必要な食材、飲料、消耗品を発注する
・［従業員］レジの現金と売上を照合する
・［経営者］当日の売上、原価、経費、利益を確認する
・［共同］その日の困りごと、ミス、お客様の声を共有する
・［共同］戸締まり、火元、ガス、電気、厨房機器を確認する
図4-2-15 中華料理店「大将」における閉店後業務の
リッチ・ピクチャ
5 アフターフォローと改善の業務
・［経営者］予約、電話、メール、口コミ、SNSへの問い合わせに対応する
・［経営者］お客様からの苦情、要望、アンケートを確認する
・［経営者・従業員］料理の品質、提供時間、接客、会計で起きた問題を振り返る
・［経営者・従業員］調理手順、接客方法、役割分担を見直す
・［経営者］売れた料理、売れなかった料理、時間帯別の売上を確認する
・［経営者］仕入れ量、在庫量、廃棄量を見直す
・［経営者］翌日の予約、仕込み、人員配置を調整する
図4-2-16 中華料理店「大将」におけるアフターフォローと改善業務の
リッチ・ピクチャ
(3) 業務を「やめる」「やり方を変える」「システム化する」に分ける
― 現状の課題から、変革の方向性を考える ―
現状の課題を整理したら、次は、洗い出した業務のうち、何を変えるべきかを考えます。
続ける理由が見つからない業務は「やめる」、必要な業務だが順番・役割分担・判断基準・確認方法を見直した方がよいものは「やり方を変える」、人の記憶や口頭連絡、紙の記録だけでは正確・迅速に進めにくいものは「システム化する」という三つの方向で整理します。
この三つを区別することで、便利そうなシステムを先に導入するのではなく、業務に必要な変化を考えられるようになります。
図4-2-17 現状の業務を三つの変革方向に整理する
まずは、「やめる」業務の候補から確認します。
■「やめる」業務の候補を確認する
業務を広く洗い出した後は、一つひとつについて、「本当に続ける必要があるのか」を考えます。
長く続けてきた仕事でも、今では目的がなくなっていたり、別の仕事と重複していたりすることがあります。こうした業務をそのまま残すと、経営者や従業員の時間を奪い、本当に大切な仕事に集中しにくくなります。
ここでいう「やめる」とは、単に仕事を減らすことではありません。店の価値や安全性、お客様へのサービスに必要かどうかを確かめたうえで、続ける理由が見つからない仕事をなくすことです。
たとえば、次のような観点で確認します。
● 同じ内容を、複数の帳票や場所に重複して記録していないか。
● 以前は必要だったが、現在は使われていない確認や連絡がないか。
● 誰も見返していない資料や集計を、慣例として続けていないか。
● お客様、従業員、経営のいずれにも役立っていない作業がないか。
● 安全、衛生、法令、会計に関わるため、やめてはいけない仕事ではないか。
中華料理店「大将」でも、すぐに「やめる」と決めるのではなく、業務の目的と必要性を確認しながら、候補を出していきます。
図4-2-18 「やめる」業務を判断するための五つの確認観点
◆「やめる」業務の候補を確認する
ここまで洗い出した業務を確認すると、現時点で、ただちに「やめる」と決められる業務は見つかっていません。
注文の受付、厨房への伝達、調理、配膳、会計、衛生確認、在庫確認、閉店時の確認などは、営業を続け、安全にお客様へ料理を提供するために必要な業務です。これらを安易になくすことはできません。
一方で、次のような作業がある場合は、「やめる」候補として詳しく確認します。
● 同じ注文内容や売上を、複数の帳票やノートに転記している作業
● 作成しているものの、誰も見返したり判断に使ったりしていない集計資料
● 以前の担当者や運用のために残っている、目的がはっきりしない確認や連絡
● 同じ内容を何度も口頭で伝えたり、確認したりしている作業
ただし、これらも「ありそうだからやめる」と決めるのではありません。実際に、誰が、何のために行い、どのように使っているのかを確認してから判断します。
今回の整理では、「やめる」業務がすぐに確定しないことも一つの結果です。必要な業務は残したうえで、次に、やり方を変える業務と、システム化を検討する業務を見つけていきます。
図4-2-19 中華料理店「大将」における「やめる」業務候補の確認
■「やり方を変える（改善）」すべき業務を洗い出す
― 必要な仕事を残し、よりよい進め方に変える ―
「やめる」業務を確認した後は、必要ではあるものの、進め方を見直した方がよい業務を洗い出します。
ここでいう「やり方を変える」とは、すぐに新しいシステムを導入することではありません。
仕事の順番、役割分担、確認方法、伝え方、準備の仕方などを見直し、今ある人や道具でも改善できることを考えることです。
業務改善では、4-1で整理した業務フロー図の、順次・分岐・繰り返しを見直します。
● 順次の流れを見直す
作業の順番や担当する人、準備するタイミングを整えます。前の作業が終わるまで待つ必要があるのか、先に準備できることはないかを確認します。
● 分岐の条件を明確にする
品切れ、追加注文、調理に時間がかかる場合などに、誰が、どのように判断し、次に何をするのかを決めます。判断基準を明確にすることで、迷いや対応のばらつきを減らします。
● 繰り返しの流れを簡単にする
追加注文や在庫確認など、繰り返し発生する仕事について、毎回同じ手順で確実に行えるようにします。開始する条件、確認する内容、終わる条件をそろえることで、抜け漏れを防ぎます。
中華料理店「大将」では、たとえば次のような業務が見直しの候補になります。
● 注文を厨房へ伝える方法
フロアスタッフが、テーブル番号、料理名、数量の順に伝え、厨房側も復唱して確認するなど、口頭伝達のルールをそろえます。
● 昼の混雑時の調理と配膳の進め方
注文が集中する時間帯に、誰が調理を優先するのか、誰が飲み物や配膳を担当するのかを、あらかじめ決めます。
● 品切れや提供遅れへの対応
品切れの場合、調理に時間がかかる場合に、誰がお客様へ伝え、どのように代わりの料理を案内するのかを決めます。
● 料理の品質を確認する方法
料理人やアルバイトによって味や量にばらつきが出ないよう、レシピ、分量、盛り付け、確認の方法をそろえます。
● 新人に仕事を教える方法
テーブル番号、接客、注文受付、配膳、会計などについて、覚える順番と教え方を決めます。
● 仕入れと在庫を確認する方法
売れ方や残り方を確認するタイミングを決め、食材の余りや不足に早く気付けるようにします。
このように、まずは業務の流れそのものを見直します。
そのうえで、人の記憶、口頭連絡、紙の記録だけでは正確に進めにくい業務について、次にシステム化を検討する業務として整理していきます。
図4-2-20 中華料理店「大将」における仕事のやり方を変える改善
■「システム化」すべき業務を洗い出す
― 情報の記録・共有・確認を、仕組みで支える ―
前項では、仕事の順番、役割分担、判断基準、繰り返し方を見直しました。
しかし、やり方を整えても、人の記憶、口頭連絡、紙の記録だけでは、正確に進めにくい業務があります。複数の人が同じ情報を確認する必要がある業務、状況が次々に変わる業務、後から記録を集計して判断に使う業務などです。
このような業務は、システムを使って情報を記録し、必要な人へ共有し、状況を確認できるようにすることで支えられる可能性があります。
ただし、システム化は目的ではありません。業務の流れを見直さないままシステムを導入しても、分かりにくい手順や無駄な作業を、そのまま残してしまうことがあります。
中華料理店「大将」では、次のような業務がシステム化の候補になります。
● 注文内容を記録し、厨房へ正確に伝える業務
料理名、数量、テーブル番号、追加注文を記録し、フロアスタッフと厨房スタッフが同じ内容を確認できるようにします。
● 注文から料理の提供までの状況を共有する業務
注文を受けたのか、調理中なのか、完成したのか、配膳済みなのかを確認できるようにします。
● 会計と売上を記録・確認する業務
注文内容、会計金額、支払方法、売上を記録し、日ごと・時間帯別・料理別の売上を確認できるようにします。
● 予約やお客様からの問い合わせを管理する業務
電話、メール、SNSなどからの予約や問い合わせを記録し、対応漏れを防ぎます。
● 仕入れ・在庫・廃棄を記録し、確認する業務
食材や飲料の仕入れ量、在庫量、余り、不足、廃棄量を記録し、発注やメニューの判断に活用できるようにします。
● 勤務予定やスタッフの役割を共有する業務
勤務予定、人員配置、担当する役割を共有し、必要な時間帯に必要な人が配置されているかを確認できるようにします。
図4-2-21 中華料理店「大将」におけるシステム化を検討する業務
この段階では、どの製品やサービスを導入するかは決めません。
大切なのは、便利そうなシステムを先に選び、その仕組みに合わせて無理に仕事を変えることではありません。システムありきで業務を変えると、現場に合わない手順が増え、かえって品質や生産性を下げる場合があります。
まず、目指す店の姿に合わせて、あるべき業務フローを考えます。
誰が、どの順番で仕事を行うのか。どの場面で判断するのか。何を繰り返し、どの情報を誰と共有するのかを明確にします。
そのうえで、紙や口頭連絡だけでは正確・迅速に進めにくい部分を見つけ、システムで支える方法を検討します。
たとえば、注文から配膳までの流れを整えた後に、注文内容や料理の進行状況を共有する仕組みを選びます。会計、予約、在庫についても同じです。先に業務の流れを決め、その流れに合う製品やサービスを選ぶ、あるいは必要に応じて仕組みを構築します。
このように、あるべき業務フローを起点にしてシステムを選定・構築することが、品質と生産性を高めるために大切です。
図4-2-22 あるべき業務フローを起点にしたシステムの選定・構築
■ 変革の方向性を、あるべき姿へつなげる
ここまで、現状の業務を洗い出し、不要な仕事はないかを確認しながら、業務を「やめる」「やり方を変える」「システム化する」という三つの方向で整理しました。
大切なのは、個別の作業だけを部分的に変えることではありません。料理長兼経営者、従業員、お客様にとって、どのような店の仕事の流れが望ましいのかを、業務全体として考えることです。
次は、ここで整理した変革の方向性をもとに、中華料理店「大将」のあるべき姿（To-Be）を描きます。
まず、人、モノ、金、情報が、将来どのように流れる店にしたいのかを、リッチ・ピクチャで具体的に表していきます。
図4-2-23 三つの変革方向から、あるべき姿（To-Be）を描く
(4) あるべき姿をリッチ・ピクチャで描く
― 変える業務とシステム化する業務、仕組みの利用場面を具体化する ―
前項では、現状の業務を「やめる」「やり方を変える」「システム化する」という三つの方向で整理しました。
次は、その検討結果をもとに、中華料理店「大将」が目指すあるべき姿（To-Be）を、リッチ・ピクチャで描きます。
ここで描くのは、単に新しい機器を置いた店の絵ではありません。お客様、フロアスタッフ、厨房スタッフ、料理長兼経営者が、それぞれどの場面で何を行い、どの情報を確認し、どのように連携するのかを具体的に表します。
たとえば、次のようなことを考えます。
● お客様は、どのように料理を選び、注文するのか。
● フロアスタッフは、注文、追加注文、呼び出し、会計依頼にどのように対応するのか。
● 厨房スタッフは、どの注文を、どの順番で調理するのか。
● 料理が完成したことを、誰が、どのように確認するのか。
● 会計、予約、在庫、売上の情報を、誰が、いつ確認するのか。
● どの場面を、紙や口頭連絡ではなく、仕組みで支えるのか。
リッチ・ピクチャでは、こうした利用場面を、一枚の絵の中に配置します。
人、モノ、金、情報の流れを同時に見ることで、変える業務と、システムで支える業務の関係を確認できます。
この段階では、製品名や細かな画面の仕様まで決める必要はありません。まずは、誰が、いつ、何のために仕組みを使うのかが分かる状態にすることが大切です。
図4-2-24 あるべき姿を描く前に検討する仕組みの利用場面
■ AIに、あるべき姿のたたき台を描いてもらう
あるべき姿は、最初から一つに決まっているわけではありません。
料理長兼経営者、従業員、お客様にとって望ましい仕事の流れを考えながら、まずは仮説としてリッチ・ピクチャを描きます。
ここでも、AIの答えをそのまま採用するのではありません。AIに図のたたき台を作成してもらい、実際の店の方針、働き方、お客様の利用しやすさと照らし合わせて、対話しながら修正します。
◆AIへの依頼例
中華料理店「大将」の現状課題と、業務を「やめる」「やり方を変える」「システム化する」に分けた検討結果をもとに、店内飲食におけるあるべき姿（To-Be）のリッチ・ピクチャを作成してください。
これは最終案ではなく、検討のためのたたき台です。
次の利用場面を含めてください。
・お客様が、メニューを見て自分で注文できる。必要な場合はフロアスタッフが支援する。
・注文内容とテーブル番号が厨房へ正確に伝わり、厨房スタッフが調理順を確認できる。
・料理が完成したことをフロアスタッフが確認し、正しいテーブルへ配膳する。
・お客様が追加注文や会計を依頼しやすい。
・手の空いているフロアスタッフが会計内容を確認し、レジで会計・精算とレシート発行を行う。
・料理長兼経営者が、売上と在庫を確認できる。
人、モノ、金、情報の流れを矢印で区別してください。図番号や図タイトルは入れず、文字を大きく見やすくしてください。
AIは、次のようなTo-Beのリッチ・ピクチャを、最初のたたき台として作成しました。
図4-2-25 中華料理店「大将」のあるべき姿（To-Be）を示すリッチ・ピクチャ
(5) あるべき姿のビジネス構造図を描く
― 新しい役割と、人・モノ・金・情報の受け渡しを明確にする ―
前項では、あるべき姿のリッチ・ピクチャを描き、将来の店で、誰がどの場面で仕組みを使うのかを具体的に考えました。
ただし、リッチ・ピクチャには、人や場所、利用場面が一度に描かれているため、役割や情報の受け渡しを細かく確認しにくい場合があります。
そこで次に、あるべき姿のビジネス構造図を描きます。
ビジネス構造図では、お客様、フロアスタッフ、厨房スタッフ、料理長兼経営者、レジ、仕入先、そして注文・会計・在庫などを支える仕組みについて、それぞれの役割と関係を整理します。
たとえば、次のようなことを確認します。
● お客様は、料理を選び、注文や追加注文、会計依頼をどのように行うのか。
● フロアスタッフは、どの情報を確認し、どのような場面でお客様を支援するのか。
● 厨房スタッフは、どの注文情報と調理順を確認して料理を作るのか。
● 完成した料理と完成情報は、どのようにフロアスタッフへ伝わるのか。
● 会計・売上・在庫の情報を、誰が記録し、誰が経営判断に利用するのか。
● 仕組みは、どの情報を記録・共有・確認するために使われるのか。
まず、対話を通じて詳細化したあるべき姿のリッチ・ピクチャを、もう一度確認します。
図4-2-26 対話を通じて詳細化した中華料理店「大将」のTo-Be
リッチ・ピクチャ
このリッチ・ピクチャをもとに、役割と受け渡しをより明確にしたビジネス構造図を作成します。
ビジネス構造図では、人、モノ、金、情報が、誰から誰へ、どのように受け渡されるのかを整理します。特に、仕組みは仕事を代わりに行う主役ではなく、お客様と従業員が正確でスムーズに仕事を進めるために、情報を支える役割として捉えます。
■ AIに、あるべき姿のビジネス構造図を作成してもらう
あるべき姿のビジネス構造図も、最初から正解が決まっているわけではありません。
前項で考えたリッチ・ピクチャをもとに、AIに最初のたたき台を作成してもらい、実際の店の方針や働き方と照らし合わせて確認します。
◆AIへの依頼例
先に作成した中華料理店「大将」のあるべき姿（To-Be）のリッチ・ピクチャをもとに、店内飲食におけるビジネス構造図を作成してください。
これは最終案ではなく、検討のためのたたき台です。
登場する主体は、「お客様」「フロアスタッフ」「厨房スタッフ」「料理長兼経営者」「レジ」「仕組み」「仕入先」としてください。
レジは会計機能として示し、会計・精算は手の空いているフロアスタッフが担当するものとします。
次の関係を分かるように示してください。
・お客様は、仕組みを使って注文、追加注文、会計依頼を行う。必要な場合はフロアスタッフが支援する。
・注文情報とテーブル番号は、仕組みを通じて厨房スタッフへ伝わる。
・厨房スタッフは、注文情報と調理順を確認して料理を調理する。
・料理が完成すると、完成情報が仕組みを通じてフロアスタッフへ伝わり、フロアスタッフが料理を配膳する。
・お客様が会計を依頼すると、手の空いているフロアスタッフがレジで会計・精算を行い、会計・売上情報が仕組みに記録される。
・料理長兼経営者は、売上、時間帯別の販売状況、在庫の情報を確認する。
・仕入先から厨房へ、食材・飲料・調味料などが納品される。
・仕入れ、在庫、廃棄の情報は、仕組みに記録し、料理長兼経営者が確認する。
人、モノ、金、情報の流れが区別できるように、矢印の色や線種を使い分けてください。
図番号や図タイトルは入れず、文字や矢印は大きく見やすくしてください。
AIは、次のようなビジネス構造図を、最初のたたき台として作成します。
図4-2-27 中華料理店「大将」のあるべき姿（To-Be）のビジネス構造図
■ 図を見ながら、役割と受け渡しを確認する
AIが作成した図を、そのまま採用するのではありません。実際の店の方針や仕事の進め方と照らし合わせながら、次のような点を確認します。
● お客様が自分で注文しにくい場合、フロアスタッフが支援できる形になっているか。
● 注文情報、テーブル番号、追加注文の情報が、厨房へ正確に伝わる形になっているか。
● 厨房からフロアスタッフへ、料理完成の情報と料理そのものが、分かりやすく渡る形になっているか。
● フロアスタッフが、お客様への案内、配膳、問い合わせ対応など、本来必要な仕事に集中できる形になっているか。
● 会計・売上・在庫の情報を、料理長兼経営者が経営判断に使える形になっているか。
● 仕組みを使うことで、かえって仕事が複雑になっていないか。
■ ビジネス構造図から業務フロー図へ
このように、リッチ・ピクチャで描いたあるべき姿を、ビジネス構造図によって、役割と受け渡しの面から精査します。
誰が、どの情報を確認し、誰へ渡すのかが明確になったら、次は、それぞれの仕事が時間の流れの中でどのように進むのかを確認します。
次の（6）では、この構造をもとに、注文から調理、配膳、会計までの順次の流れ、状況に応じた判断、追加注文の繰り返しを、あるべき姿の業務フローとして描いていきます。
(6) あるべき姿の業務フローを描く
― やり方を変える業務と、仕組みを利用する業務の流れを描く ―
前項では、お客様、フロアスタッフ、厨房スタッフ、料理長兼経営者が、レジや仕組みをどのように利用するのかを整理しました。
次は、その関係を時間の流れに沿って具体化します。
誰が、どの順番で仕事を行うのか。どの場面で判断するのか。追加注文などをどのように繰り返すのかを、あるべき姿の業務フロー図として描きます。
ここで大切なのは、現状の仕事をそのまま電子化することではありません。
4-2で検討した「やり方を変える」内容を反映し、仕組みを使うことで、注文、調理、配膳、会計が正確で分かりやすく進む流れを考えます。
たとえば、注文を厨房へ伝える場面では、フロアスタッフが口頭で伝えるのではなく、お客様の注文内容とテーブル番号が仕組みを通じて厨房へ伝わるようにします。
厨房スタッフは、表示された注文と調理順を確認して調理します。料理が完成すると、その情報がフロアスタッフへ通知され、フロアスタッフは正しいテーブルへ料理を配膳します。
この業務フロー図でも、4-1で学んだ三つの基本構造を使います。
● 順次の流れを具体的に描く
まず、お客様が来店し、フロアスタッフが席へ案内します。
お客様はメニューを見て、スマホから料理や飲み物を注文します。
注文内容とテーブル番号は、仕組みを通じて厨房スタッフへ共有されます。
厨房スタッフは、注文内容と調理順を確認して料理を作ります。
料理が完成すると、厨房スタッフが完成を登録します。
フロアスタッフは完成通知を確認し、正しいテーブルへ料理を配膳します。
お客様が食事を終えてスマホで会計を依頼すると、レジへ移動します。
会計システムで会計内容を確認して精算し、レシートを受け取って退店します。必要な場合は、従業員が会計を支援します。
お客様は会計後に退店します。
図4-2-28 中華料理店「大将」における店内飲食の基本的な
To-Be業務フロー（順次）
● 分岐
追加注文があるか、品切れであるか、調理に時間がかかるかなど、状況によって対応を分ける場面を明確にします。
図4-2-29 中華料理店「大将」における分岐を加えたTo-Be業務フロー
● 繰り返し
お客様から追加注文がある間は、注文、調理、完成通知、配膳の流れを繰り返します。
業務フロー図にすることで、仕組みをどの場面で使うのかだけでなく、従業員がどの仕事に集中し、お客様へどのように対応するのかも確認できます。
図4-2-30 中華料理店「大将」における追加注文の
繰り返しを加えたTo-Be業務フロー
■ 業務改善の方針と、必要な仕組みを整理する
ここまでの4-2（1）から（6）では、中華料理店「大将」が目指す姿と戦略を考え、店で行っている業務を洗い出しました。
そのうえで、「やめる」「やり方を変える」「システム化する」という観点から業務を見直し、あるべき姿を具体化してきました。
ここまでの検討は、単に新しいシステムを導入するための準備ではありません。店として、どの仕事を、どのように変え、誰が、どのように進めるのかという業務改善の方針を決めることです。
また、この業務フローをもとに、店に必要な仕組みも明確になります。たとえば、スマホでの注文、注文内容とテーブル番号の共有、厨房での調理順の確認、料理完成の通知、会計・精算、売上・在庫の確認などです。
システム開発では、このように、実現したい業務の流れと必要な情報を整理することを、業務要件を整理するといいます。
この段階では、細かな画面や機能、導入する製品までは決めません。
その後、既存のパッケージやサービスで実現できるか、複数のサービスを組み合わせるか、必要な仕組みを個別に構築するかを、システムエンジニアやDXコンサルタントと相談しながら具体化していきます。
店側としては、現場の声を聞き、課題を整理し、目指す姿と業務改善の方針、必要な仕組みを明確にするところまでできれば十分です。
次の（7）では、ここまで整理したあるべき姿をチームで共有し、実行へつなげるための進め方を考えます。
図4-2-31 現場の声から業務を見直し、必要な仕組みを整理する
(7) チームで共有し、実行する
― ゴールを共有し、対話を繰り返す ―
ここまで、現状の仕事を見える化し、課題を整理したうえで、これから目指す姿、すなわちTo-Beを描いてきました。
さらに、その姿を実現するために、どのような仕組みやシステムを活用するかも検討しました。
しかし、図や仕組みを作っただけで、仕事が変わるわけではありません。
新しい方法を実際の仕事の中で使い、改善を続けていくのは、そこで働く人たちです。
そのためには、店主や一部の担当者だけが考えるのではなく、厨房スタッフ、フロアスタッフなど、仕事に関わる人たちが、同じ目的とゴールを共有することが大切です。そして、現場の声を聞きながら、小さく実行し、振り返り、必要に応じて修正していきます。
DXは、新しい機器やシステムを導入することだけを指すものではありません。
人と人が対話し、仕事の進め方を見直し、よりよい形へ変えていく取り組みでもあります。。
図4-2-32 チームで共有し、実行する
① 最初に、「なぜ仕事をするのか」「なぜやり方を変えるのか」を共有する
チームで改善を進めるとき、最初に共有すべきことは、「何を導入するか」ではありません。
まず大切なのは、なぜ変えるのかという目的です。
たとえば、中華料理店『大将』では、次のような課題がありました。
- 注文が厨房へ正確に伝わらず、料理を間違えることがある。
- 混雑する時間帯には、料理の提供が遅れることがある。
- 新しいスタッフが、注文の順番やテーブル番号を覚えにくい。
- 店主が厨房の仕事と店舗全体の判断を一人で抱え込みやすい。
こうした課題に対して、単に「新しい注文の仕組みを入れよう」と伝えても、スタッフは、その必要性を十分に理解できないかもしれません。
そこで、店主はまず、次のように目的を共有します。
お客様を必要以上に待たせず、注文や料理を間違えない店にしたい。
そして、スタッフが安心して働けるようにしたい。
このように目的を言葉にすると、新しい仕組みの導入は、単なる業務上の決まりではなくなります。
「お客様のため」「自分たちが働きやすくなるため」という意味を、チームで共有できるようになります。
図4-2-33 ゴールを共有し、対話を繰り返す重要性
② 目的とゴール、役割を明確にする
目的を共有したら、次に、具体的に何を実現するのかというゴールを決めます。
目的は、「なぜ行うのか」という方向を示すものです。
一方、ゴールは、「何を、どこまで実現するのか」という具体的な到達点です。
中華料理店『大将』の場合は、次のように整理できます。
| 項目 | 内容 |
| 目的 | お客様を待たせず、注文間違いを減らし、スタッフが安心して働ける店にする。 |
| ゴール | 注文の伝達漏れや料理の間違いを減らし、混雑時でも状況を共有できるようにする。 |
| 実行すること | 選んだ注文共有の仕組みを、まず一部の時間帯や業務から試す。 |
| 確認すること | 注文ミス、提供時間、スタッフの負担、お客様の反応。 |
さらに、誰が何を担うのかも決めます。
たとえば、店主は改善全体の判断を担い、フロアスタッフは注文を受ける場面での使いやすさを確認します。厨房スタッフは、注文がどのように伝われば調理しやすいかを確認します。
ここで大切なのは、役割を押しつけることではありません。
それぞれの立場から見えている困りごとや工夫を出し合い、納得できる役割分担をつくることです。
図4-2-34 目的・ゴール・役割を明確にして、チームで実行する
③ 一方的に伝えるのではなく、対話する
改善を進めるとき、「今日からこの方法でやってください」と一方的に伝えるだけでは、十分ではありません。
たとえば、店主は「注文を間違えないように、新しい仕組みを使おう」と考えていても、フロアスタッフには、「忙しい時間帯に操作できるだろうか」「お客様を待たせないだろうか」という不安があるかもしれません。
厨房スタッフには、「注文が増えたとき、どの順番で調理すればよいのか分かるだろうか」という心配があるかもしれません。
こうした不安や意見を聞かずに進めると、新しい仕組みは、現場にとって負担になるおそれがあります。
だからこそ、相手の話を聞き、考えを確かめ、よりよい方法を一緒に探す対話が必要になります。
対話とは、単に話すことではありません。
自分の考えを伝えるとともに、相手が何に困っているのか、何を大切にしているのかを受け取り、互いの理解を深めることです。
図4-2-35 対話から合意形成へ ― ポジティブな影響力 ―
④ 信頼関係を築く六つの話法
対話を深めるためには、相手に「心の窓」を開いてもらい、安心して話してもらうことが大切です。
本項では、Team CANのメンバーである小森康充氏の著書『スベらない商談力』で紹介されている六つの話法を、経営者と従業員、従業員同士、従業員とお客様との対話に活かせる形で紹介します。Team CANでは、メンバーそれぞれが培ってきた知識や実践的なノウハウを共有し、教育体系・研修体系として整理しています。
※六つの話法は、小森康充著『スベらない商談力』（かんき出版、2009年）を参考に、本書の事例に合わせて再構成しています。
図4-2-36 相手の心の窓を開く六つの話法
1 誘導
誘導とは、相手が「この人には話してもよい」と感じる空気を、全身でつくることです。
言葉で質問する前に、やわらかな表情、相手に身体を向ける態度、相手を受け止める視線、うなずきなどを通して、「あなたのお話を聞かせてください」
という気持ちを伝えます。ここで大切なのは、相手を自分の考えへ導くことではありません。相手が安心して、自分の経験や困りごと、本音を話せるようにすることです。
相手の心の窓が開くのは、話す側が「聞いてもらえている」「受け止めてもらえている」と感じたときです。誘導は、その対話の入口をつくる大切な姿勢です。
図4-2-37 相手が話しやすい雰囲気をつくる「誘導」
2 沈黙
沈黙とは、相手が自分の経験や考えを整理し、次の言葉を探すための時間です。
対話の途中で相手が黙ると、質問した側は「何か言わなければ」と感じることがあります。しかし、すぐに次の質問を重ねたり、自分で答えを補ったりすると、相手が考える機会を奪ってしまいます。
大切なのは、沈黙を会話が止まった状態ではなく、相手が考えている大切な時間として受け止めることです。
その間も、やわらかな表情や落ち着いた姿勢、相手を受け止める視線を保ちます。すると相手は、急かされていないこと、話を最後まで聞いてもらえることを感じ、もう一度自分の言葉で話し始めることができます。
沈黙を恐れずに待つことは、対話を止めることではありません。相手の考えを深め、次の言葉を引き出すために、対話を続ける姿勢です。
図4-2-38 沈黙を恐れず、相手に考える時間を与える
3 繰り返し
繰り返しとは、相手が話した言葉の中から、特に大切だと感じた言葉や関心を持った言葉を取り上げ、そのまま返すことです。
これは、店主と従業員、従業員同士、そして従業員とお客様との対話でも役立ちます。相手に、「あなたの話をきちんと聞いています」と伝え、話をさらに深めるための方法です。
たとえば、フロアスタッフが、
「混雑する時間帯は、注文を確認する余裕がなくて困ります」
と話したとします。
このとき、店主や同僚が、
「混雑する時間帯ですね」
と繰り返すことで、その言葉に関心を向けていることが伝わります。
さらに、
「他にないですか？」
と尋ねることで、相手は最初には出てこなかった経験や本音も話しやすくなります。
繰り返しは、相手の言葉を起点に、チームで考えるべきテーマを見つけ、より深い理解へ進むための方法です。
自分の都合で話題を変えるのではなく、相手の話を丁寧に受け止めることが大切です。
図4-2-39 繰り返しによって関心を示し、話を深める
4 心地よい質問
心地よい質問とは、相手が本当に話したいと思っていることを、気持ちよく話せるようにする質問です。
たとえば、中華料理店『大将』のチャーハンをほめずに、
「大将、チャーハンのおいしい秘訣を教えてください」
と聞いても、大将はすぐに自分の工夫やノウハウを話したくなるとは限りません。
そこで、まず相手が大切にしていることや、誇りに思っていることを受け止めてから尋ねます。
「大将のチャーハン、めちゃくちゃおいしいですよね。
特に、あの香ばしさが印象に残りました。何か秘訣があるんですか？」
このように尋ねると、大将は「自分の料理を分かってくれた」と感じます。すると、料理づくりで大切にしていることや、普段は話さない工夫を、自然に話したくなります。
心地よい質問は、ただ情報を聞き出すための質問ではありません。相手の価値や思いを認めたうえで、相手が話したいことを、話しやすくする質問です。
これは、経営者と従業員の対話でも、従業員とお客様の対話でも同じです。
相手が気持ちよく話せると、本音や大切な考えが出てきます。そこから、より深い理解と確かな合意形成につながります。
図4-2-40 心地よい質問で、相手が話したいことを話しやすくする
5 立ち入った質問
立ち入った質問とは、相手が抱えている本音や背景を、信頼関係ができたあとで丁寧に尋ねることです。
たとえば、最初から店主に、
「新しい注文の仕組みを入れませんか」
と提案しても、店主は「今のやり方で長くやってきた」と感じるかもしれません。まだ十分に分かり合えていない相手から変化を求められると、身構えてしまうのは自然なことです。
そこで、誘導・沈黙・繰り返し・心地よい質問を重ね、まず店主の考えや大切にしていることを理解します。店主が「この人は、店のことや自分の思いを分かろうとしてくれている」と感じ、心の窓が開いたあとで、初めて深い質問をします。
たとえば、店主自身が、
「今のやり方では、忙しい時間がしんどいんですよね」
と話し始めたときに、
「いちばん心配なことは何ですか」
「どんなときに、特に負担を感じますか」
と尋ねます。
大切なのは、こちらが答えを押しつけることではありません。相手が現状の課題や変える必要性を、自分の言葉で整理し、語れるようにすることです。立ち入った質問は、そのための大切な働きかけです。
図4-2-41 信頼関係を築いたあとで、本音を尋ねる
6 解釈
解釈とは、話し合った内容について、互いの理解が合っているかを確認し、次の行動を具体的に決めることです。
話し合いをして「では、よろしくお願いします」と別れるだけでは、何をするのか、誰が担当するのかが曖昧なままになりがちです。そこで最後に、次の四つを確認します。
- 話し合って分かったことは何か
- 誰が何をするのか
- いつまでに行うのか
- 次にいつ結果を確認するのか
たとえば、次のように整理します。
「今日の話では、金曜日の夜は注文が集中し、厨房への伝達が遅れやすいことが分かりました。」
「店主は厨房で困った点を記録し、フロアスタッフは使いにくかった点を確認します。」
「まず次の金曜日に試し、結果は一週間後に一緒に確認しましょう。これでよろしいですか。」
この確認によって、話し合いが具体的な行動へ変わります。
解釈は、対話を「分かったつもり」で終わらせず、確固たる合意形成へつなげるための最後の話法です。
図4-2-42 解釈によって、確固たる合意形成と行動につなげる
⑤ 小さく試し、結果を振り返る
新しい仕事の進め方を、最初から店全体で完璧に始める必要はありません。
まずは、一部の時間帯や業務に限定して、小さく試すことが大切です。
中華料理店『大将』では、たとえば、混雑しやすい金曜日の夜だけ、新しい注文共有の方法を試すことにします。
試した後には、店主だけで判断せず、短い時間でもスタッフと振り返ります。
- 注文は厨房へ分かりやすく伝わったか。
- 注文漏れや料理の間違いは減ったか。
- フロアスタッフの負担は増えていないか。
- 厨房では、調理の順番を判断しやすくなったか。
- お客様を待たせる時間は変わったか。
もし、うまくいかなかった点があれば、それは失敗ではありません。
実際に使ってみたからこそ分かった、大切な情報です。
「入力する項目が多すぎて、忙しい時間には使いにくい」
「厨房では、注文を受けた順番だけでなく、料理ごとの調理時間も分かる方がよい」
といった意見が出れば、仕組みや運用方法を見直します。
このように、実行 → 振り返り → 修正を繰り返すことで、仕組みは現場に合ったものへ育っていきます。
この改善を続け、仕組みを現場に根づかせるためには、チームで目標を共有し、対話を続けることが欠かせません。
図4-2-43 小さく試し、現場の声で改善を続ける
⑥ 対話を続け、チームで未来を実現する
ビジョンを決め、戦略を考え、システムをつくっても、それだけでは成果につながりません。
新しい仕組みが実際の仕事の中で使われ、現場に根づいて初めて、売上、働きやすさ、サービスの品質、お客様の満足度といった成果につながります。
しかし、新しい仕組みを使い始めると、これまでの仕事の順番や役割は変わります。最初は慣れず、負担に感じたり、うまく連携できなかったりすることもあります。
だからこそ大切なのは、導入した仕組みを一方的に使わせることではありません。六つの話法を活かして、経営者と従業員、従業員同士、そして従業員とお客様が対話を続けることです。
現場で何が起きているのか。
何に困っているのか。
どのようにすれば、もっとよくなるのか。
こうした問いを繰り返しながら、仕組みの使いにくさだけでなく、その奥にある本当の課題を見つけます。そして、役割や仕事の進め方を見直し、チームで改善を続けます。
チームで実行を続けるためには、次の二つが大切です。
目標共有（Objective Sharing）
「何のために変えるのか」「どのような店を目指すのか」という目標を、全員で共有することです。目標が共有されていれば、役割が変わっても、互いに同じ方向へ進んでいることを確認できます。
勝ちたいという情熱（Passion to Win）
うまくいかないときに、誰かを責めるのではなく、互いに励まし合い、よりよい店をつくるために挑戦を続ける力です。
対話を通じて目標を共有し、役割を支え合い、小さく試し、振り返り、改善を続ける。
その積み重ねが、従業員の働きやすさ、サービスの品質、お客様の満足、そして店の成長につながります。
DXとは、システムを導入することではありません。
人が対話し、力を合わせ、目指す未来を実現していく取り組みです。
図4-2-44 目標共有とPassion to Winで、チームの実行力を高める
（8）AIと人、人と人が対話し、チームで未来をつくる
― AIとの対話を繰り返し、品質と効率を高める ―
4-1では、仕事の構造や流れを見える化し、現状を正しく捉えるためのモデリング力とロジック力を学びました。
4-2では、その現状をもとに、目指す未来を描き、ビジョンと戦略を考え、必要な仕組みや仕事の進め方を検討してきました。
しかし、未来を描き、システムをつくるだけでは、DXは実現しません。
その仕組みが現場で使われ、従業員やお客様にとって価値あるものになって初めて、品質、効率、働きやすさ、お客様の満足度、そして売上の向上につながります。
そのためには、AIとの対話と、人と人との対話の両方が必要です。
生成AIとの対話は、現場の声を整理し、課題を見える形にし、改善案や選択肢を広げるために役立ちます。
一方、人と人との対話は、現場の知恵や本音を引き出し、目標を共有し、役割を支え合いながら実行するために欠かせません。
AIの答えをそのまま使うのではなく、現場で確かめ、小さく試し、振り返り、修正する。
その過程で、AIとの対話を繰り返し、人と人との対話を深めます。
現状を見える化する。
未来を描く。
対話しながら実行する。
そして、振り返り、よりよい形へ育てていく。
この積み重ねによって、仕組みは単なる道具ではなくなります。
チームの力を高め、お客様によりよい価値を届け、目指す未来を実現する力になります。
図4-2-45 AIと人、人と人の対話で、未来を実現する
おわりに AIとともに、未来をデザインする
本書では、情報技術の変遷、人工知能の仕組みと注意点、AIと論理的に対話する方法、そして、仕事を見える化してチームで未来を実現する方法を学んできました。
情報技術は、計算や事務処理を効率化する道具から、人や組織をつなぎ、現場をデータとして捉え、仕事やサービスのあり方そのものを変える基盤へと進化してきました。
そして今、生成AIは、私たちの考える力、整理する力、表現する力、そして新しい価値を生み出す力を支援する存在になっています。
しかし、AIは目的を持ちません。
何を実現したいのか。
どの情報を信頼するのか。
どの選択肢を選び、どのように行動するのか。
最終的に判断し、その結果に責任を持つのは、常に人です。
だからこそ、これから求められるのは、AIに答えを求める力だけではありません。
自ら目的を定め、前提や条件を整理し、問いを立て、AIとの対話を通じて考えを深める力です。
さらに、現実の仕事や社会の課題は、一人だけでは解決できません。
人と人が対話し、それぞれの知識、経験、立場、思いを持ち寄り、目標を共有し、チームで実行することが必要です。
AIは、人に代わって未来を決める存在ではありません。
しかし、人が目的を持ち、対話を重ねるとき、AIは知恵を広げ、可能性を見つけ、未来を形にする強いパートナーになります。
現状を見つめる。
本質を考える。
人とAI、人と人が対話する。
そして、チームで一歩を踏み出す。
未来は、誰かから与えられるものではありません。
自ら考え、対話し、ともにデザインしていくものです。
監修・企画協力
五福 明夫（Akio Gofuku）
岡山県立大学 学長
【著作・制作】
